Melhores Discursos da Economia

Discurso de Steve Jobs perante os estudantes da universidade de Stanford

Muito obrigado. 

Estou honrado de estar com vocês nesta cerimônia de
uma das melhores universidades do mundo. À bem da verdade, eu nunca
me formei em uma, e esta é a oportunidade em que cheguei mais perto
de uma graduação.

Quero hoje contar três histórias de minha vida. Apenas isto. Nada de
muito grande. Apenas três histórias. A primeira é sobre conectar os
pontos. Eu abandonei o curso na Universidade Reed College depois de
seis meses de estar lá, mas fiquei pelos entornos uns dezoito meses
mais, antes de realmente abandonar tudo. Porque abandonei os estudos?

Isso se inicia desde antes de eu nascer. Minha mãe biológica era uma
estudante jovem e solteira e ela decidiu que eu deveria ser adotado.
Impôs como condição que eu fosse adotado por pessoas graduadas em
curso superior, de tal modo que as coisas estavam arranjadas para que
um advogado e sua esposa me adotassem. Mas quando eu nasci, eles
decidiram na última hora que na verdade desejavam uma menina. Então
meus pais, que estavam em uma fila de espera, receberam uma chamada
telefônica no meio da noite: “Temos um menino que não era esperado.
Vocês o querem?” Ao que eles responderam “Naturalmente”.

Minha mãe biológica descobriu mais tarde que minha mãe não havia
completado faculdade e meu pai nem o secundário. Ela se recusou a
assinar os papeis definitivos de adoção. Aliviou-se apenas quando
meus pais prometeram que me fariam entrar para a universidade. Assim
foi o início da minha vida. E 17 anos depois eu realmente entrei numa
universidade, mas ingenuamente escolhi uma universidade que era quase
tão cara quanto a Stanford. Todas as economias de meus pais operários
estavam sendo usadas no pagamento de meus estudos. Depois de seis
meses eu não conseguia ver valor nisso.

Eu não tinha idéia do que eu
desejava fazer na vida e menos ainda em como a universidade me ia
ajudar a encontrar meu rumo. Ali estava eu, gastando todo o dinheiro
que meus pais tinham economizado numa vida inteira. Decidi
interromper, confiando que tudo se arranjaria. Na época foi
assustador, mas olhando para trás, foi uma das melhores decisões que
jamais tenha tomado. Uma vez tendo interrompido, pude parar de ir a
aulas que não me interessavam e passar a ir naquelas que me pareciam
mais interessantes.

Não foi nada romântico. Não tinha um dormitório, daí ter que dormir
no chão do quarto dos amigos. Recolhia as garrafas de Coca-Cola para
ganhar os cinco cents pagos pelo retorno delas, comprando comida com
eles. Caminhava sete milhas (cerca de onze quilômetros) atravessando
a cidade todo domingo a noite para conseguir uma boa janta por semana
no templo Hare Krishna. Adorava isso. Muito daquilo em que topei por
segui a minha curiosidade e intuição resultou ser extremamente
precioso mais tarde. Deixem eu dar um exemplo:

O Reed College naquele tempo oferecia talvez o melhor curso de
caligrafia do pais. Por todo o campus, cada pôster, cada rótulo em
cada gaveta era lindamente escrito à mão. Por haver abandonado o
curso regular, decidi tomar aulas de caligrafia e aprender a fazer
aquilo. Tomei conhecimento da existência de tipos com serifa e sem
serifa, de espaços variáveis entre as diferentes letras, o que faz
uma grande tipografia, grande. Era lindo, histórico, artisticamente
sutil, de um modo que a ciência na percebe e achei tudo fascinante.

Nada disso tinha sequer uma chance de aplicação prática em minha
vida. Mas dez anos depois, quando estávamos fazendo o design do
Macintosh, tudo me veio à mente, e pusemos tudo isso no Mac. Foi o
primeiro computador com tipos bonitos. Se eu não tivesse caído
naquelas salas de aula, o Mac possivelmente não teria múltiplas
famílias de tipos e fontes com espaçamento proporcional. Como o
Windows simplesmente copiou o Mac, provavelmente nenhum computador
pessoal as teria hoje em dia.

Se não tivesse interrompido os estudos,
não teria cursado aulas de caligrafia e os computadores pessoais não
teriam as diversas fontes que hoje possuem. É evidente que seria
impossível ligar os pontos olhando para diante quando estava na
universidade, mas era muito, muito claro ao olhar para trás dez anos
depois. Repetindo, não se pode conectar os pontos olhando para
diante. Só se pode conectar olhando para trás, de onde é preciso que
você confie que os pontos de algum modo vão se conectar no seu
futuro. Você tem que acreditar em alguma coisa — em seu taco,
destino, vida, carma, qualquer coisa — porque acreditar que os
pontos irão se conectar ao longo da estrada dá a você a confiança de
seguir o seu coração, mesmo que ele o leve para fora do caminho mais
trilhado e isso mesmo é que faz toda a diferença.

Minha segunda história é sobre amor e perda. Tive sorte em achar cedo
na vida aquilo que gostaria de fazer. Woz (Steve Wozniak) e eu
iniciamos a Apple na garagem da casa de meus pais quando eu tinha
vinte anos de idade. Trabalhamos duro, e em dez anos, a Apple cresceu
dos dois que éramos em uma garagem, para uma companhia de dois
bilhões de dólares e mais de quatro mil empregados.

Tínhamos lançado nossa melhor criação, o Macintosh, um ano antes,
atingia os meus trinta anos e então fui despedido. Como se pode ser
despedido de uma companhia que se fundou? Bem, na medida em que a
Apple crescia, empregamos alguém que pensávamos que era muito
talentoso, para me auxiliar a dirigir a companhia, e as coisas
correram bem durante o primeiro ano. Então nossas visões de futuro
começaram a divergir e eventualmente chegamos a um impasse.

Nesse momento o “Board of Directors” apoiou a ele e eu me vi posto na rua e
de um modo bastante ruidoso. O que tinha sido o foco de minha vida
adulta desapareceu e o efeito foi devastador. Realmente não sabia o
que fazer por alguns meses. Sentia haver decepcionado a geração que
havia confiado em mim, perdendo o bastão quando ele me era passado.

Encontrei David Packard e Bob Noyce e tentei me desculpar por havê-
los traído tão seriamente. Foi um fracasso público e cheguei a pensar
em fugir do (Silicon)Valley. Mas alguma coisa começou lentamente a
surgir dentro de mim. Ainda gostava do que fazia. As mudanças na
Apple não mudaram um bit disso em mim. Tinha sido rejeitado mas ainda
estava apaixonado. Decidi recomeçar.

Na época não percebi, mas ter sido despedido da Apple foi o melhor
que me poderia ter acontecido.
O peso de ter sucesso foi substituído pela leveza de ser iniciante
novamente, com menos certezas a respeito de tudo. Isso me liberou
para entrar em um dos períodos mais criativos de minha vida. Durante
os cinco anos seguintes iniciei uma companhia chamada NeXT, outra
chamada Pixar, e me apaixonei pela maravilhosa mulher que veio a se
tornar minha esposa. Pixar criou o primeiro longa metragem por
animação computadorizada, Toy Story, e é atualmente o estúdio de
animação de maior êxito no mundo.

Numa notável mudança de rumos, Apple comprou a NeXT e retornei à
Apple. A tecnologia que desenvolvemos na NeXT está no âmago do
corrente renascimento da Apple e Laurene e eu construímos uma família
maravilhosa.

Estou seguro de que nada disto teria acontecido se eu não tivesse
sido despedido da Apple. Foi um remédio amargo, mas penso que o
paciente necessitava dele. As vezes a vida te acerta na testa com um
tijolo. Não perca a fé. Estou convencido de que a única coisa que me
mantinha funcionando era a convicção de que amava o que fazia. Se
você não encontrou ainda, mantenha-se atento e não esmoreça. Como em
todas as coisas do coração, você saberá quando encontrar, e como
qualquer grande relacionamento, ele só ficará melhor e melhor na
medida em que passem os anos. Mantenha-se olhando. Não afrouxe.

Minha terceira história é sobre morte. Quando tinha 17 anos, li uma citação
que dizia algo como: “Se você viver cada dia como se fosse seu
último, em algum dia com certeza você estará certo”. Isto me causou
um forte impressão, e desde então, nesses trinta e três anos, olho no
espelho a cada manhã e me pergunto: “Se este for o último dia de
minha vida, desejaria fazer o que vou fazer hoje?” E sempre que a
resposta é “não” por uns quantos dias de enfiada, sei que é hora de
fazer alguma mudança.

Lembrar que vou morrer proximamente é a coisa
mais importante que encontrei para fazer as grandes escolhas da vida,
por que todo o mais, — todas as expectativas externas, todo
orgulho, todo medo de constrangimentos ou fracassos – nada disso
importa diante da morte, deixando apenas o que é realmente
importante. Lembrar que algum dia você vai morrer é a melhor maneira
de evitar a armadilha de pensar que você tem alguma coisa a perder.

Você já está pelado. Não há razão para não seguir seu coração. Há um
ano atrás diagnosticaram que eu tinha um câncer. Fiz uma ecografia as
7:30 da manhã e ela mostrou claramente um tumor em meu pâncreas. Eu
sequer sabia o que era um pâncreas. Os médicos me advertiram que
quase certamente esse era um tipo de câncer incurável, e que devia
ter uma expectativa de vida de não mais do que três a seis meses.

Recomendaram-me que fosse para casa por as coisas em ordem, o que é
um código deles para “prepare-se para morrer”. Implica em dizer para
as crianças em poucos meses tudo o que pensavas ter dez anos para
dizer. Implica em organizar tudo de modo a tornar mais fácil as
coisas para sua família. Significa dizer adeus para os teus.

Vivi com esse diagnóstico o dia todo. Mais adiante, naquela tarde,
foi feita uma biópsia em que me enfiaram um endoscópio guela abaixo,
através do estômago e intestino, cravaram uma agulha em meu pâncreas
e retiraram alguma células do tumor. Eu estava sedado, mas minha
mulher, que lá estava, contou-me que quando viram as células ao
microscópio os médicos começaram a gritar, porque se tratava de um
tipo muito raro de câncer pancreático que era curável por cirurgia.
Fiz a cirurgia e, felizmente, estou bem agora.

Foi o mais perto que estive de encarar a morte e espero que seja a
mais próxima que tenha estado por algumas décadas mais. Tendo passado
por isto, posso dizer agora para vocês com um pouco mais de certeza
do que quando a morte era um conceito útil, mas apenas puramente
intelectual: Ninguém deseja morrer. Mesmo as pessoas que desejam ir
para o céu não querer ter que morrer para ir para lá, e no entanto a
morte é o destino que todos nós partilhamos. Ninguém jamais escapou
dela. E assim é que deve ser, porque a morte é provavelmente a melhor
invenção singular da vida. É o agente de mudança da vida, desfaz do
velho para abrir lugar para o novo. Neste momento, o novo são vocês.

Mas em algum dia não muito distante vocês gradualmente vão se
tornando o velho e serão descartados. Desculpem que seja tão
dramático, mas é a verdade. O tempo de vida de vocês é limitado,
portanto não o desperdicem vivendo a vida de outrem. Não se deixem
prender por dogmas, que é viver com os resultados do pensar de
outros. Não permitam que o ruído das opiniões alheiras afogue a voz
interior de vocês, e, mais importante, tenham a coragem de seguir seu
próprio coração e intuição. Eles de alguma maneira sabem no que vocês
realmente querem se tornar. Tudo o mais é secundário.

Quando eu era jovem, havia uma publicação interessantíssima chamada
“Catalogo de toda a Terra” que era uma das bíblias de minha geração.
Foi criada por um cara chamado Steward Brand não longe daqui, em
Menlo Park, trazida à vida com seu toque poético. Isso ocorreu nos
anos 60, antes de computadores pessoais e desktop publishing, logo
era feito com maquinas de escrever, tesouras e câmaras Polaroid. Era
algo tipo Google em papel, 35 anos antes de haver Google. Era
idealístico, cheia de belas ferramentas e grandes noções. Steward e
seu time lançaram alguns numero dessa Whole Earth Catalog e quando
acharam que tinha chegado, lançaram um numero final. Estávamos em
meio aos anos 70, nossa era. Na última capa desse numero final havia
uma fotografia de um amanhecer numa estrada de interior, do tipo em
que vocês estariam trilhando se fossem um pouco aventurosos. Abaixo
dela as palavras:

“Mantenha-se faminto, mantenha-se ingênuo”. Era o
adeus deles, sua assinatura. “Mantenha-se faminto, mantenha-se
ingênuo”.

Sempre tenho desejado isso para mim mesmo, e agora, como
vocês que graduam estão começando vida nova, desejo então para
vocês. “Mantenham-se famintos, mantenham-se ingênuos”.

Muito obrigado.

 Discurso de Elon Musk na festa de formatura de Calthec em 2012

"Vocês são os mágicos do século XXI"

Eu gostaria de agradecer por deixarem "louco" de fora da vossa introdução.

Eu estava tentando pensar qual é a coisa mais útil que posso dizer para ser útil para vocês no futuro. E pensei, talvez contar a história de como vim parar aqui. Como é que estes coisas acontecem? Talvez haja lições aí. Muitas vezes pergunto-me, como é que aconteceu.

Quando eu era jovem, eu realmente não sabia o que fazer quando ficasse mais velho. As pessoas continuavam sempre a perguntar-me. Eventualmente, achei que a ideia de inventar coisas seria muito boa. A razão para eu pensar isso foi porque li uma citação de Arthur C. Clark, “Uma tecnologia suficientemente avançada é indistinguível da magia.” Isso é mesmo verdade. Se você voltar, digamos, 300 anos, as coisas que consideramos certas hoje, você seria queimado por dize-las. Ser capaz de voar. Isso é louco. Ser capaz de ver à distância, ser capaz de se comunicar, a Internet como um mente grupal e ter acesso a todas as informações do mundo instantaneamente de qualquer lugar na Terra. Isso realmente seria considerado mágico no passado.

Na verdade, acho que vai além disso. Há muitas coisas que tomamos como garantidas hoje que não eram sequer imagináveis em tempos passados, então vai além disso. Então eu pensei, se eu pudesse fazer algumas dessas coisas - se eu puder fazer avançar a tecnologia, isso é como magia e seria muito cool.

Sempre tive uma crise existencial, tentando descobrir 'o que isso tudo significa?' Eu cheguei à

conclusão de que se podemos avançar o conhecimento do mundo, se podemos expandir o escopo e a escala de consciência, então, somos mais capazes de fazer as perguntas certas e nos tornar mais iluminados. Essa é a única maneira de seguir em frente.

Então, eu estudei física e negócios, porque para fazer essas coisas você precisa saber como

o universo funciona e como funciona a economia e você também precisa ser capaz de juntar pessoas para criar algo. É muito difícil criar algo como indivíduos se for um tecnologia significativa.

Então, vim para a Califórnia para descobrir como melhorar a densidade dos veículos elétricos, se há um capacitador avançado, para servir como alternativa às baterias. Isso foi em 1995. Isto foi quando a Internet começou a acontecer. Achei que poderia buscar essa tecnologia, onde o sucesso pode não ser um dos resultados possíveis, o que é sempre complicado, ou participar na Internet e ser parte dela. Então, decidi desistir. Felizmente, vocês já estão formados, então, não posso ser acusado de recomendar isso para vocês. Eu fiz algumas coisas na Internet, [Risos] vocês sabem. Eu fiz algumas coisas aqui e ali. Uma delas é o PayPal.vTalvez seja útil dizer que uma das coisas importantes na criação do PayPal foi como ele

começou. Inicialmente, o objetivo com o PayPal era criar um conglomerado de serviços financeiros, para que todos os serviços financeiros pudessem ser perfeitamente integrados para funcionar sem problemas. E tínhamos um pequeno recurso, pagamentos por e-mail. Sempre que mostramos o sistema, mostramos a parte difícil, o conglomerado de serviços financeiros, que é difícil de montar. Ninguém estava interessado. Em seguida, mostramos às pessoas os pagamentos por e-mail, que eram fáceis de organizar, e todos estavam interessados. Portanto, é importante receber feedback do seu ambiente. Você quer ser como circuito fechado tanto quanto possível.

Então, focamo-nos nos pagamentos por e-mail e tentamos fazer esse trabalho. Foi ai que as coisas boas começaram a descolar. Mas, se não tivéssemos respondido ao que as pessoas disseram, provavelmente não teríamos tido sucesso. Portanto, é importante procurar coisas assim e focar nelas, e corrigir as suas suposições anteriores.

Saindo do PayPal, pensei: bem, quais são alguns dos outros problemas que provavelmente afetam o futuro da humanidade? Não da perspetiva “qual é a melhor maneira de ganhar dinheiro”, o que está certo, mas foi realmente “o que eu acho que mais afetará o futuro de humanidade.” O maior problema terrestre é a energia sustentável. Produção e consumo de energia de forma sustentável. Se não resolvermos isso neste século, teremos sérios problemas. E outra coisa que pensei que poderia afetar a humanidade é a ideia de tornar a vida multi-planetária. Este último é a base para SpaceX e o primeiro é a base para Tesla e SolarCity. Quando eu comecei a SpaceX, inicialmente, pensei que bem, não há como alguém abrir uma empresa de foguetes. Eu não era tão louco. Mas, então, pensei, bem, qual é uma maneira de aumentar o orçamento da NASA? Que era na verdade meu objetivo inicial. Se pudéssemos fazer uma missão de baixo custo a Marte, Oasis, que pousaria com sementes em gel nutriente desidratado, depois hidrate-as ao pousar. Teríamos uma ótima foto de plantas verdes com fundo vermelho [risos]. O público tende a responder a precedência e superlativos. Esta seria a primeira vida em Marte e a vida que viajou mais longe. Isso deixaria as pessoas animadas e aumentaria o orçamento da NASA. Mas o resultado financeiro seria zero. Qualquer coisa seria melhor do que isso. Então eu viajei para a Rússia três vezes para analisar a compra de um ICBM reformado ... [risos] ... porque esse foi o melhor negócio. [Risos] E eu posso dizer-vos, foi muito estranho ir no final de 2001-2002 para a Rússia e dizer “Eu quero comprar dois dos seus maiores foguetões, mas você pode manter as armas nucleares.” [Risos] As armas nucleares eram muito mais caras. Isso foi há 10 anos. Eles pensaram que eu era louco, mas eu tinha dinheiro. [Risos] Então, tudo bem. [Risos]

Depois de fazer várias viagens à Rússia, cheguei à conclusão de que, a minha impressão inicial foi errada sobre não existir vontade suficiente para explorar e expandir para além da Terra e ter uma base em Marte. Eu estava errado. Há muita vontade, principalmente nos Estados Unidos. Porque os Estados Unidos são uma nação de exploradores, vieram pessoas de outras partes do mundo. Os Estados Unidos são um destilaria do espírito da exploração humana. Se as pessoas pensam que é impossível e isso vai esgotar o orçamento, eles não vão fazer isso.

Então, depois da minha terceira viagem, eu disse, tudo bem, o que precisamos fazer já é tentar resolver o problema de transporte no espaço e iniciei o SpaceX. Isso ia contra o conselho de quase todos com quem conversei. [Risos]. Um amigo meu fez-me assistir a vídeos de foguetões explodindo. [Risos] Ele não estava muito errado. Foi difícil chegar lá no começo. Nunca construí nada físico. Eu nunca tive uma empresa que construiu algo físico. Então, eu tive que reunir a equipa certa de pessoas. Fizemos tudo isso, então, fracassamos três vezes. Foi difícil, difícil. Pense num foguetão, a nota de aprovação é 100%. E você não consegue testar o ambiente real em que o foguetão estará. Então, acho que a melhor analogia para engenheiros aeroespaciais é, se você deseja criar um software complicado, você não pode executar como um todo integrado, ou executá-lo no computador em que foi projetado para ser executado, mas, na primeira vez que você o executa, ele precisa de ser executado sem erros. Essa é a essência disto. Então, nós erramos.

No primeiro lançamento, peguei os pedaços do foguetão no local de lançamento. E aprendemos com cada vôo sucessivo. E foram capazes de, eventualmente, em 2008, alcançar a órbita. Também foi com o último pouco dinheiro que tínhamos. Graças a Deus isso aconteceu. Quarta vez é o charme? [Risada]. Então, colocamos o Falcon 1 em órbita. Então, começou a escalar até Falcon 9, com uma ordem de magnitude mais confiante, cerca de um milhão de libras de confiança. Conseguimos colocar isso em órbita, em seguida, desenvolveu a aeronave Dragon, que recentemente atracou na estação espacial e voltou para a terra. [Aplausos] Este foi um evento tenso. [Risada]. Foi um grande alívio. Eu ainda não consigo acreditar que realmente aconteceu. No entanto, há muito mais para acontecer para a humanidade se tornar uma  espécie multi planetária. É de vital importância. E espero que alguns de vocês participem nisso na SpaceX ou noutras empresas. É realmente uma das coisas mais importantes para a preservação e extensão da consciência. É importante notar que a Terra existe há 4 mil milhões de anos, mas a civilização em termos de escrita tem apenas cerca de 10.000 anos, isto sendo generoso.

Então, é realmente uma existência um tanto tênue da civilização e da consciência na terra. Na verdade, estou bastante otimista sobre o futuro da Terra. Eu não quero dar a impressão errada de que estamos todos prestes a morrer. [Risos] Acho que as coisas ficarão bem por um longo tempo na terra. Não tenho certeza, mas, provavelmente. Mas mesmo que seja 99% provável, com uma chance de 1% ainda vale a pena esforço para fazer backup da biosfera e alcançar a redundância planetária. [Risada]. E eu penso que é muito importante.

E para fazer isso, há grandes coisas que precisam de ocorrer. Criar rapidamente um sistema de transporte para Marte reutilizável. É algo bem no limite do impossível. Mas, esse é o tipo de coisa que vamos tentar alcançar com o SpaceX.

E então, na frente do Tesla, o objetivo era mostrar o que os carros elétricos podem fazer. Nós tivemos que mudar as perceções das pessoas. Eles costumavam pensar que os carros elétricos eram lentos e feios, com baixa alcance, como um carrinho de golfe. Então, criamos o Tesla Roadster, um veículo para mostrar que é rápido e atraente e de longo alcance. Mesmo que você possa mostrar algo no papel e os cálculos sejam claros, até que você tenha um objeto físico, ele realmente não penetra. Se você pretende criar uma empresa, você precisa de criar um protótipo funcional. Tudo funciona bem no PowerPoint. Você pode fazer qualquer coisa funcionar no PowerPoint. Se você tiver uma demonstração modelo, mesmo na forma primitiva, é muito mais eficaz para convencer as pessoas. Então nós fizemos o Roadster, e agora vamos lançar o modelo S, um sedan de 4 portas. Algumas pessoas disseram, “Claro que você pode fazer um carro caro de pequeno porte, mas você pode fazer um carro de verdade?” Certo, tudo bem, vamos fazer isso também. [Risos] Então, isso está saindo. E é aí que as coisas estão e, esperançosamente, há lições a serem tiradas de lá.

Acho que o ponto exagerado que quero mostrar é que vocês são os mágicos do século XXI, não deixem que nada vos detenha. A imaginação é o limite. Vá lá para fora e crie algo mágico.

Obrigada.

Discurso de Phil Knight na cerimónia de graduação de Stanford em 2014

"Habilidade e vontade quase sempre superam dinheiro e poder."

Lamento que o (antigo reitor da Stanford Graduate School of Business) Arjay Miller não possa estar aqui hoje. Seria a única pessoa nesta sala que se referiria a mim como “aquele jovem”.

Formei-me nesta escola em 1962, há mais de meio século. Era uma altura em que as viagens aéreas a jato estavam apenas a começar, com a introdução do Boeing 707. Não existia propriamente o Silicon Valley. Não havia máquinas de fax. Não havia Internet. Não havia telemóveis, nem iPads. O mais recente avanço tecnológico era a televisão a cores. Não existia capital de risco. A empresa número um do mundo era a General Motors. A maior firma em Wall Street era a Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith. Os bancos comerciais não podiam exercer atividades de banca de investimento. E não havia pílula anticoncecional.

Não há absolutamente nada na minha trajetória que tenha aplicação específica para aquilo que vos espera. De muitas maneiras, a palestra de hoje poderia chamar-se “O Regresso do Dinossauro”.

Porque razão, então — porquê, perante a maior turma de sempre a formar-se na melhor escola de negócios do planeta — o Reitor me convidou para estar aqui? A minha resposta é: “Não sei bem.” Mas suponho que possa haver alguma esperança de que partes da minha jornada sejam relevantes em atitude e filosofia. Assim o espero.

E por que razão aceitei — eu, uma pessoa que detesta intensamente falar em público? Para mim, a razão é perfeitamente clara. A resposta é: é pessoal. Para mim, é o fechar de um círculo. Há uma parte de mim que nasceu aqui.

Cheguei aqui, aos 22 anos, um pouco perdido. Para mim, um extrovertido era uma pessoa que olhava para os sapatos dos outros. Era tímido, inseguro, sem saber o que queria fazer da minha vida. Dois anos depois, parti muito melhor educado. Continuava tímido e inseguro, mas sabia o que queria fazer — se conseguisse concretizar. E isso era dar vida ao plano de negócios que tinha escrito na aula de empreendedorismo do Frank Shallenberger.

Por isso, voltei apenas alguns anos após a minha própria graduação a este lugar — este lugar mágico que é uma extensão de mim. Voltei para dizer obrigado, aqui, onde toda a aspiração começou.

No verão entre o primeiro e o segundo ano, tive um longo debate existencial comigo próprio e concluí, finalmente, que, antes de ir trabalhar durante 40 anos, tiraria um ano para dar a volta ao mundo — à procura de educação, de iluminação, à procura de mim próprio.

E depois, no trimestre de inverno do meu segundo ano, frequentei essa aula de empreendedorismo, cujo caminho me levou ao Japão.

Assim, depois de cumprir as duas semanas obrigatórias no campo de treino de verão do Exército dos EUA, em Fort Ord, vender o meu carro e dizer “bon voyage” aos meus pais e às minhas irmãs, parti com o Gary Carter, quando ambos vivíamos no Crothers Hall.

Em setembro, estávamos prontos para partir. Descemos a El Camino até uma loja de bebidas que era agente de bilhetes da Standard Airways, uma companhia aérea charter de baixo custo. Por 80 dólares, embarcámos num Convair — de hélices, claro. Oito horas até ao Havai. De manhã, fazíamos surf e, no início da noite, vendíamos enciclopédias porta a porta. Tenho a certeza de que sou o único licenciado na história desta escola cujo primeiro emprego, após a graduação, foi vender enciclopédias.

Depois de meses disto, eu estava pronto para seguir viagem, mas o Gary conhecera uma rapariga de quem gostava um pouco demais para a deixar. Fiquei, então, preso a uma decisão: voltar para casa ou não ir de todo.

Apaixonei-me pelo Japão instantaneamente. As pessoas eram simpáticas e muitas zonas do país eram cénicas. E o iene estava a 360 por dólar. Tanta coisa era acessível: quartos de hotel, refeições e sapatos desportivos. Depois de uma semana, cheguei a Kobe, sede da Onitsuka Co. Ltd., fabricante dos sapatos desportivos Tiger, que eu tinha identificado como os de melhor qualidade — os que tinham mais hipóteses de conquistar uma fatia do mercado norte-americano.

Telefonei e expliquei que era um empresário americano na cidade e que tinha interesse em distribuir os seus sapatos nos Estados Unidos. Consegui uma reunião. Vesti o meu único fato — Brooks Brothers — camisa azul oxford, gravata preta, calcei os mocassins pretos e apanhei um táxi — para o sítio errado. Não conseguia ler as placas. Fui parar ao showroom. Queriam-me nas instalações de fabrico, do outro lado da cidade. Cheguei, portanto, meia hora atrasado. Já estava nervoso. E, embora o dia fosse fresco, suava abundantemente.

À porta, recebeu-me um homem de trinta e poucos anos, Ken Miyazaki. Cumprimentou-me calorosamente e conduziu-me até uma sala de reuniões no fundo do edifício. A caminho da sala, passámos pelo departamento de contabilidade, com cerca de vinte colaboradores. Todos se levantaram e fizeram vénia. O grande homem de negócios americano, pois claro.

Todos os meus bens estavam no meu corpo — aquele fato e o bilhete volta-ao-mundo. Ocorreu-me que talvez não saísse dali com vida. Havia meia dúzia de homens de negócios japoneses à minha espera na sala de reuniões.

Como é que uma pessoa tímida e insegura faz uma apresentação de vendas como se a vida dependesse disso — o que, de certa forma, até dependia? Mas devo confessar que, quando disse que vendia enciclopédias porta a porta em Honolulu, fui um pouco impreciso. Eu tentava vender enciclopédias. Na verdade, nunca fechei uma venda.

Depois de um início muito constrangedor, passámos aos detalhes sobre o que seria necessário para o mercado dos EUA. As conversas aqueceram e, por fim, tornaram-se entusiasmadas. Eles já pensavam em entrar no mercado norte-americano e tinham vários modelos de amostras de atletismo feitos com base no formato do pé americano. Tinham um modelo polivalente a que chamavam “Limber Up”, um modelo de salto em altura chamado “Spring Up”, e um sapato para lançamento do peso/disco chamado “Throw Up”. Eu podia, talvez, ajudá-los.

Terminámos com uma encomenda minha de 15 pares de amostras. E, depois de sair, sentei-me sozinho numa cadeira no caótico Aeroporto de Osaka e perguntei-me novamente: “Para onde estou a ir?”

Eu estava muito entusiasmado com a reunião na Onitsuka. Uma voz dizia: “É exatamente isto que eu quero.” Deveria voar para casa e pôr este negócio a andar. A outra dizia: “Se não deres a volta ao mundo agora, não o farás por quatro ou cinco décadas.” Fui para Hong Kong. O que foi bom. As amostras não chegaram durante 14 meses.

Quando as amostras finalmente chegaram, mostrei-as ao meu antigo treinador, Bill Bowerman, que ficou tão impressionado que me pediu para entrar no negócio. Apertámos as mãos numa parceria 50-50 e cada um de nós colocou 500 dólares. Comprámos 300 pares de sapatos. As vendas do primeiro ano foram 8.000 dólares. O lucro foi de 250 dólares.

Em 1964, a minha vida ficou ocupada. De dia, era ROC (CPA) na Price Waterhouse. As minhas obrigações na Reserva do Exército ocupavam duas terças-feiras por mês e um domingo inteiro, mais duas semanas no verão. Os namoros tiveram um sucesso variável. E, durante todo esse tempo, o meu verdadeiro amor era aquela pequena empresa que o Bowerman e eu tínhamos iniciado. Chegámos aos 100.000 dólares em vendas. Chegámos aos 500.000, depois a um milhão. Eu fazia multitasking. Conseguia conduzir um carro, comer uns filets de peixe do McDonald’s e ler um jornal, tudo ao mesmo tempo. Fui bastante eficiente durante um par de anos, até bater no carro da frente. Demorou muito tempo a tratar das seguradoras, a reparar o meu carro e a sarar os cortes na testa, por isso já não faço isso.

Em 1972, chegámos aos 2 milhões em vendas com 3 por cento de lucro líquido. Mas não tinha sido fácil. Afinal, 500 dólares por cabeça não fornecem muito capital próprio, mesmo para 2 milhões. Juntei a maior parte dos meus cheques da Price Waterhouse durante quatro anos, mas passava quatro dias por semana no banco a tentar convencê-los a dar-nos um pouco mais de crédito. Nessa altura, já eu tinha deixado a Price Waterhouse e estava a tempo inteiro.

Algures neste processo, a minha procura de crédito pôs-me em contacto com a Nissho Iwai, a sexta maior empresa comercial japonesa, com vendas anuais de 100 mil milhões de dólares. Começámos a desenvolver uma relação positiva. Entretanto, a Onitsuka trouxera um prodígio de 30 anos, Shoji Kitami, com a missão de expandir as exportações. As exportações éramos, sobretudo, nós. Então, o jovem Sr. Kitami traz-me a seguinte proposta: vendam-nos 51 por cento da vossa empresa ao valor contabilístico ou vamos montar outros distribuidores, independentemente do que diz aquele papel que assinámos. Perante o ultimato do Kitami, fiz uma análise custo-benefício instantânea que me levou a este dilema: como se diz “vai para o inferno” em japonês?

E lá estava eu, com 34 anos, casado, um filho de 3 anos, 80 por cento de hipoteca sobre a minha casa, 45 colaboradores, uma garantia pessoal de um empréstimo da empresa de 750.000 dólares, inventário a ficar cada dia mais obsoleto e nenhum produto novo para vender. Tínhamos uma equipa que, oito anos antes, não era nada e que passara a ser reconhecida no mundo dos artigos desportivos. E essa equipa tinha desenhado os três sapatos de corrida Tiger mais vendidos. Tínhamos um grande bule de café e o apoio da sexta maior trading company do Japão. E essa trading pôde — e de facto o fez — apresentar-nos a todas as fábricas de sapatos de treino no Japão e fornecer o financiamento para importar esses produtos.

Mas depois havia o pequeno detalhe dos processos judiciais. No plural. Um nos EUA, outro no Japão. Chamei o meu primo, Doug Houser, Stanford Law, 1960, para pegar no nosso caso com honorários contingentes. Demorou três anos. Ganhámos ambas as ações. Entretanto, pagámos 35 dólares a uma estudante da Portland State para criar uma versão do logótipo lateral do sapato — o logótipo que agora se chama o swoosh. Anos mais tarde, foi entrevistada pelo Portland Oregonian e perguntaram-lhe qual tinha sido o seu segundo maior projeto. Ela respondeu: “Papel de parede para um motel em Walla Walla.”

Pedimos a cada um dos 45 colaboradores que sugerisse um nome de marca. Jeff Johnson, licenciado em Stanford em 1963, que eu conheci num treino no Angell Field e que foi o nosso primeiro empregado, sugeriu o nome “Nike”. “Bem”, disse eu, “não gosto assim tanto, mas é melhor do que qualquer um dos outros 44. Com sorte, vai crescer connosco.”

Deixámos de estar limitados a sapatos de pista e campo. Trouxemos também sapatos de luta, de ténis e de basquetebol. As vendas cresceram para 3,2 milhões, mas tivemos o nosso primeiro prejuízo de sempre, além de outro pequeno problema: fomos expulsos do nosso banco. Demasiada alavancagem, pouco dinheiro. O estado do Oregon tinha apenas dois bancos grandes e já nos tinham corrido do outro dois anos antes. A Nissho Iwai substituiu o banco até encontrarmos um: o First State Bank of Milwaukie, Oregon. Era um banco pequeno, mas fizemo-lo funcionar.

E lá estava eu, sentado à secretária, mais relaxado do que em qualquer outro momento numa década. No período entre sermos cortados pela Tiger e estabelecermos uma relação com o First State Bank of Milwaukie, Oregon, as vendas — graças à introdução de um sapato de corrida com sola “waffle” — tinham subido para 25 milhões, com rentabilidade sólida. Oh, sim.

Mas encontrei, no correio da manhã, um sobrescrito com o timbre “United States Customs”. O anúncio de que se tratava de uma carta importante. E era mesmo. Vinha anexada uma fatura de 25 milhões de dólares em direitos aduaneiros vencidos — exatamente o mesmo valor das nossas vendas totais desse ano. Eu não fazia ideia do que estavam a falar.

Descobrimos que havia uma parte pouco usada do código aduaneiro, datada da década de 1930. Em três categorias — químicos de benzidina, amêijoas “cherrystone” e calçado desportivo com partes superiores sintéticas — o direito poderia ser calculado não sobre o custo de fábrica dos bens, mas sobre o preço de venda por grosso americano desses bens. “Bens que fossem iguais ou semelhantes”, se apreciam essa formulação, “a bens fabricados na América”.

Chega, então, esta fatura. E, apesar de termos sido tributados e de termos pago o montante à taxa aplicada até então, os nossos preços com base nisso já tinham sido há muito praticados. Os 25 milhões eram por cima disso tudo.

Embora tudo fosse difuso e pouco claro, havia uma coisa absolutamente certa: não havia maneira de conseguirmos pagar aquele montante.

Fomos a Washington, D.C., subindo o mais possível na escada política. Quando começámos a pensar em sapatos de corrida com parte superior em nylon, tínhamos pedido à Alfândega um parecer sobre qual seria a taxa. Mostrámos a carta assinada pelo diretor-adjunto da Alfândega a dizer que a nossa taxa seria 20 por cento do custo de fábrica; agora, para a duplicarem, a resposta de John B. Simpson, subsecretário do Tesouro, foi: “Essa carta não é vinculativa para o U.S. Customs.”

Por outras palavras: mentimos-vos. Vocês enganaram-se. Confiaram em nós.

A pouco e pouco, começámos a perceber. Esta regra obscura estava em vigor há quase meio século e, agora, fabricantes de calçado dos EUA — a Converse e outras — juntaram-se para pressionar o governo a aplicar a taxa adicional aos importadores em geral e a nós em particular.

Tinham de produzir algo que passasse no teste de um funcionário da Alfândega que nunca trabalhara numa fábrica de sapatos — igual ou semelhante — e depois vender apenas alguns desses sapatos, para aumentar enormemente o custo dos nossos sapatos daí em diante, se é que a parte retroativa não nos punha fora de negócio — o que quase fez.

Assim começou a grande luta do ASP (American Selling Price). A luta pelas nossas próprias vidas. Durou três anos. Isto é o negócio das sapatilhas e eu precisava de um lobista em Washington, D.C. A maioria das firmas de lobbying na K Street estava mais do que disposta a pegar no nosso caso — por uma taxa de 1.000 dólares à hora. Contratámos Jay Edwards, Stanford ’68. Tinha acabado de abrir um escritório a representar a Portland General Electric, a empresa de serviços públicos do Oregon, os índios Nez Perce e, agora, por um retentor de 300 dólares por mês, a nós.

Por cima, por baixo, por volta e através, lutámos como uns danados.

A nossa causa era justa, o governo estava alinhado com as forças do mal e, se perdêssemos, estávamos kaput.

Mas acredito que essa luta deixou uma marca enorme na nossa cultura que dura até hoje.

Juntámo-nos à American Footwear Manufacturers e processámo-los.

Fizemos um anúncio de televisão inflamado que terminava com a frase: “Se esta pequena empresa de sapatos desaparecer, um pouco da liberdade americana morrerá connosco.” Nenhum canal ou rede respeitável o exibiu.

Fomos para o ar num canal religioso da Nova Inglaterra, entre a meia-noite e a uma da manhã. Rendeu três cartas — todas positivas.

Não tendo resultado, levámos um televisor portátil com o anúncio durante a campanha presidencial de 1976 e mostrámo-lo em cantinas, “diners” e pizzarias por todo o New Hampshire. E isso conseguiu captar — ainda que um pouco — a atenção do sistema político.

Houve muito “couro de sapato” em D.C., incluindo o meu. Tivemos apoio da delegação do Oregon e também de Al Gore e Jim Sasser, do Tennessee, onde tínhamos o nosso armazém central.

Numa das reuniões no Tesouro, um responsável disse: “Podem dizer ao vosso senador Hatfield para parar de nos telefonar. Não vos está a ajudar.” Saí do gabinete e liguei para o escritório do Mark Hatfield: “Continuem o bom trabalho.”

O nosso único advogado interno, Rich Werschkul, Stanford ’68, viveu dois anos em Washington, D.C. Ele e Jay Edwards simplesmente trabalharam mais, pensaram melhor e emocionaram mais do que a oposição, e fizeram um trabalho, neste caso, melhor do que qualquer um daqueles advogados da K Street faria.

E, talvez, na nossa melhor manobra, surgimos com esta ideia. Tínhamos uma fábrica em Exeter, New Hampshire, a produzir 15.000 pares por mês. E se criássemos uma segunda linha? A copiar-nos a nós próprios, vendendo a retalhistas de desconto a um preço muito baixo mas marginalmente rentável. Ninguém poderia copiar-nos mais de perto do que nós próprios. Quando isto surgiu pela primeira vez numa sessão de brainstorming, toda a gente se riu do absurdo. Depois olhámos uns para os outros. Toda a lei era absurda. E evoluiu, eventualmente, para: “Vamos experimentar.”

Assim nasceu a One Line, que durante um par de anos vendeu alguns milhares de pares e reduziu em dois terços o aumento das nossas taxas.

E, depois de três anos de luta, resolvemos a grande batalha aduaneira do ASP por 9 milhões de dólares — aproximadamente um terço da exigência inicial. Nesses três anos, as nossas vendas tinham crescido para 440 milhões e, na verdade, podíamos pagar a conta.

Um ano após o acordo, conseguimos que o ASP fosse eliminado de todo o código aduaneiro dos EUA — tanto para os químicos de benzidina como para as amêijoas “cherrystone” e o calçado desportivo com partes superiores sintéticas.

Quando atingimos a massa crítica para ir a mercado, ao longo dos anos do ASP não o pudemos fazer porque não conseguíamos reportar resultados — que eram muito materialmente afetados pela resolução final do ASP. Com a resolução do ASP, abriu-se para nós a possibilidade da oferta pública.

E, em dezembro de 1980, foi exatamente isso que fizemos. A partir daí, a única coisa que estava no caminho do verdadeiro sucesso, de realizarmos os nossos sonhos, éramos nós próprios.

Não gosto muito de palestras do tipo “lições aprendidas”. Mas houve algumas ao longo do caminho. E, nesta ocasião especial, não me consigo conter. Indulgem-me. Não voltarei a fazê-lo.

Agora que se formaram, o objetivo não deve ser procurar um emprego, nem sequer uma carreira, mas sim procurar uma vocação. Essa busca está apenas a começar.

Durante o vosso tempo aqui, provavelmente passaram por 50 ou 100 estudos de caso. E, nos anos que aí vêm, provavelmente verão milhares mais. A maioria dos estudos de caso não é sobre tomada de decisão, nem sequer sobre julgamento. São sobre uma busca — pela sabedoria.

Nas minhas viagens, encontrei ocasionalmente jovens promissores que insistem em não pedir ajuda ao longo do caminho. Querem descobrir tudo sozinhos. O meu foi o caminho oposto. Lá fora é suficientemente duro. Aceitem toda a ajuda que puderem. Pedir ajuda é, verdadeiramente, apenas parte dessa busca pela sabedoria ao longo da vida.

Aqui estão apenas algumas das pessoas que se inclinaram para nos ajudar ao longo do caminho. E todos, exceto um, começaram a ajudar-nos antes de sermos uma empresa cotada: Chuck Robinson, subsecretário de Estado de Henry Kissinger; Jill Conway, presidente do Smith College; Dick Donahue, aos 28 anos, ligação no Congresso para John Kennedy; Ralph DeNunzio, presidente da Bolsa de Nova Iorque; Tom Paine, diretor executivo da NASA; Masaru Hayami, presidente da Nissho Iwai.

À medida que aumentávamos o volume, tornámo-nos o cliente mais lucrativo da Nissho no mundo, o que me levou a reuniões com o CEO. Desenvolvemos uma amizade e, durante cinco anos consecutivos, passámos um fim de semana com ele (Hayami) e a sua esposa na sua casa de praia perto de Atami, o que não foi apenas um fim de semana agradável. Foi também um tutorial sobre negócios e liderança.

Dois anos depois de ter deixado a liderança da Nissho, foi nomeado Governador do Banco do Japão, que é o equivalente à Reserva Federal. Ele era o seu Ben Bernanke.

Quando faleceu, no serviço fúnebre em Tóquio, por suas instruções, estava estendida sobre o caixão uma bandeira da Nike.

E não tenham receio de voltar à escola que vos gerou. Frank Shallenberger levantava sempre o meu ânimo quando eu me sentia em baixo e quando conseguia falar com ele. Bob David e Mike Spence passaram cada um 10 anos no conselho de administração da Nike.

E há mais algumas lições. Dois “nove” a trabalharem juntos vencem dois “dez” a trabalharem para as suas próprias carreiras, sempre. Habilidade e vontade quase sempre superam dinheiro e poder. Se não conseguirem financiamento, não tenham medo de ir a 7.000 milhas de casa. O governo faz parte do negócio, de qualquer negócio. Existe tal coisa como gerir a criatividade. E ousem correr riscos, para não deixarem o vosso talento enterrado no chão. E, onde não há luta, não pode haver arte.

E, finalmente, há este pensamento. Daqui a dez anos, o primeiro de vós será convidado a proferir o discurso de formatura àquilo que será então a melhor turma da história da escola. Estarão um pouco divididos. Vão fazer multitarefa ao máximo. Dois filhos. Um tem uma otite e precisa de ir ao médico imediatamente. O vosso marido está mais carente do que o habitual. E tem um voo de manhã para a Europa, por dez dias. A vossa empresa está num ponto crítico do planeamento estratégico e toda a gente olha para vós à espera de respostas. Além disso, a empresa tem uma crise de relações públicas. E têm aparições na televisão marcadas durante cinco dias seguidos. E aquele labrador dourado que têm há apenas dois anos decidiu, de repente, que já não é asseado.

Não há tempo. Não há… tempo.

E, ainda assim, aceitarão — pela honra, porque é uma oportunidade de ter alguma influência sobre as pessoas mais capazes e melhor preparadas do planeta. E aceitarão, embora agora seja difícil ver, porque há uma parte de vós que anseia regressar a um lugar e a um tempo e a um “eu” para sempre idos. E, ao procurarem coisas para dizer, incluam na vossa consideração momentos da história da escola. Podem até recuar àquele tempo remoto, há mais de seis décadas, quando Frank Shallenberger, professor de empreendedorismo, disse as palavras que significaram tanto para mim, as palavras que se tornaram o mantra da sua aula, as palavras que diziam: “A única vez em que não podes falhar é na última vez que tentares.”